"Scoren, macht en geld", dat lijkt veel mensen aan te trekken in bedrijfskunde. Snelle jongens in strakke pakken die bakken geld binnenhalen door slome sukkels te slim af te zijn. Nou, mij niet. Ik ben bedrijfskundige omdat ik me zo erger aan alles wat er mis gaat in organisaties, of het nu een supermarkt, een ziekenhuis, een ministerie of een chipfabriek is. Snappen wat er mis gaat en daar dan mooie, en dus goede, oplossingen voor verzinnen, dat is wat mij drijft.
Helaas vinden lang niet alle verbeteringen die worden bedacht aan de universiteit hun weg terug naar deze organisaties. Talrijke bedrijfskundige ideeën worden niet opgepikt in de praktijk. Vaak komt het wel tot een eerste toepassing, maar zonder duurzaam succes. Ook daar kan ik me aan ergeren.
Recentelijk las ik een elegante analyse van wat er mis gaat. Het begint allemaal met een zichzelf versterkende relatie tussen implementatieresultaten van de innovatie en de overtuiging in het nut en de noodzaak ervan. Hoe meer succesvolle resultaten, hoe groter de overtuiging.
Hoe groter de overtuiging, hoe harder er aan succesvolle implementatie gewerkt wordt. Hoe harder werken, hoe meer succes en dus hoe meer overtuiging. Met een initieel succes begint een opwaartse spiraal van steeds meer succes, overtuiging en implementatiewerk.
Maar dan wordt het ingewikkelder. Niet alleen moet namelijk deze innovatie zich bewijzen bij het implementatieteam, maar ook bij de rest van de organisatie. Deze "zwijgende meerderheid" is vaak aanzienlijk meer sceptisch dan het implementatieteam zelf, en wordt ook minder snel overtuigd door resultaten. Hoe minder overtuigd deze groep is, hoe minderhard er aan implementatie gewerkt wordt. Beide effecten zijn wat de angelsaxen "self-fulfilling prophesies" noemen: wat je voorspelt dat gebeurt, gaat mede door deze voorspelling ook gebeuren.
Hierbij komt een derde dynamische effect: hoe meer het management pal staat achter deze innovatie, hoe groter wederom de overtuiging zal zijn dat implementatie nodig en succesvol is, hoe harder er aan gewerkt zal worden, hoe meer succes, hoe meer overtuiging, etcetera.
Stel dat de innovatie waar we het over hebben wel degelijk een echt nuttige verbetering is. Dan nog kan het helemaal mis gaan, doordat het management te snel de belangstelling voor de implementatie verliest en dus niet meer een lucifer houdt onder het innovatievuurtje. Als dit gebeurt voordat de scepsis in de organisatie overwonnen is, dan dooft het initiële enthousiasme snel uit. Gebeurt dit nadat deze motivatiegrens is overschreden, dan houdt de innovatie zichzelf wel gaande. Maar intrinsiek goede innovaties kunnen dus misgaan als het geloof in het succes ervan in de organisatie nog te laag is om zichzelf gaande te houden. Paradoxaal genoeg zijn vroege successen, waar zo vaak naar gestreefd wordt door managers, daardoor vaak slecht voor uiteindelijk succes. Immers, vroege successen leiden tot tevreden managers en verlies van interesse in verdere verbetering. Dat dit proces los staat van de kwaliteit van de innovatie op zich toont het voorbeeld van zoutarm eten aan. Brede lagen van de bevolking zijn er van overtuigd dat zoutarm eten goed is voor hart en bloedvaten, na een langdurige overheidscampagne. Echter, al geruime tijd is bekend dat dit dieet geen gunstig effect heeft. Een succesvolle innovatie, helaas geen werkzame. Wel een elegante theorie. De onderzoeker die haar ontwikkelde heeft er zeker stevig mee gescoord. Of dat voor hem macht en geld oplevert, weet ik niet. Doet er ook niet toe.
Henk Akkermans